CEO et stratégies : projections estimées

Il y a pire qu’une mauvaise nouvelle, c’est de l’apprendre trop tard !
 

Constat

Mesures de la performance, primes, promotions, reconnaissances, évolutions de carrière sont principalement réalisées sur la base de l’atteinte des objectifs annuels. En conséquence, quelle que soit votre stratégie (croissance externe, croissance organique avec de nouveaux produits et/ou sur de nouveaux marchés, maîtrise des coûts ou une combinaison des trois), vous gérez aujourd’hui votre entreprise sur un cycle annuel. Vous prenez les actions nécessaires lorsque vos tableaux de bord (votre reporting) identifient un écart, entre le réalisé et le budget, qui peut mettre en danger l’atteinte des objectifs de l’année.
Vous pouvez projeter l’impact de ces écarts sur les objectifs de fin d’année mais vous n’avez pas à disposition les informations informelles qui vous permettraient de PILOTER l’atteinte de vos objectifs sur le moyen terme et D’ANTICIPER les dysfonctionnements à venir.
Le cycle annuel et son tableau de bord associé ne sont plus suffisants, il faut les compléter par le GPS de l'organisation.
 

Projections estimées

Lorsqu’un problème apparaît dans l’entreprise, chacun essaie, à son propre niveau, dans un premier temps de le résoudre puis en cas d’échec de le cascader au niveau supérieur et ainsi de suite jusqu’à la direction générale. De ce fait, le PDG est donc la dernière personne à être informée des dysfonctionnements.
De plus, il existe au sein de l’organisation, des informations informelles (les perceptions issues des expertises de vos équipes) qui vous permettraient (si vous en aviez connaissance) d’identifier les dysfonctionnements potentiels.
Comment identifier parmi ces dysfonctionnements potentiels ceux qui ont un véritable impact sur l’exécution de la stratégie et qui nécessitent une prise de décision rapide de la part de la direction générale ?
C’est le rôle des projections estimées qui sont toute la valeur ajoutée de notre méthodologie.
L'idée est de collecter (auprès des parties prenantes de l’entreprise) les informations informelles qui sont la perception des résultats attendus dans les prochains mois, trimestres, années, suite à la mise en œuvre des plans d'actions déjà décidés et initiés. Ces informations sont ensuite matérialisées par des projections estimées qui sont une formalisation de la représentation des résultats attendus.
Cette formalisation est une perception basée sur l'expérience des acteurs qui sont au cœur de l'action dans l'entreprise.
La collecte des projections estimées permet de vérifier que les actions en cours sont suffisantes pour revenir à l’objectif initial.
Le partage de cette information permet de sortir de la réflexion annuelle et de projeter les conséquences des dysfonctionnements sur les objectifs du plan à moyen-terme.
Cet échange autour de ces conséquences amènera, si nécessaire, l’équipe dirigeante à prendre de nouvelles décisions pour garantir l’atteinte des objectifs à moyen-terme.
Cette dynamique au sein de l’équipe dirigeante apportera une évolution dans les comportements de chacun de ces membres car elle favorisera un travail collaboratif.
 

Steervision Center™

Les objectifs individuels annuels provoquent un fonctionnement en silo au sein des équipes dirigeantes. Chacun se focalisant sur ses propres objectifs.
Les objectifs collectifs sur le moyen-terme développent une véritable dynamique de partage, de soutien et de transparence au sein de ces mêmes équipes.
Les deux objectifs sont nécessaires, les deux modes de fonctionnement sont complémentaires, les deux suivis doivent se faire à des fréquences régulières et surtout ils doivent se dérouler dans des lieux différents possédant chacun leurs propres règles.
Les suivis des objectifs individuels annuels sont régulièrement analysés au sein des CoDir (ou lors des sessions de reporting), alors que c’est rarement le cas pour les objectifs collectifs à moyen-terme.
Pour cette raison nous proposons de créer un lieu spécifique qui fonctionne autour des techniques du management visuel et du concept de War Room. Nous avons nommé cette salle de pilotage stratégique : le SteerVision Center™.
La salle physique n’est qu’un élément qui doit être complété du SteerVision Process afin de s’assurer que toutes les informations nécessaires à la prise de décision sont collectées et disponibles dans la salle de pilotage stratégique (le SteerVision Center™) pendant la session. Cette salle doit également être complétée, comme nous l’avons évoqué précédemment, par de règles de fonctionnement qui provoquent un véritable changement dans les comportements des équipes dirigeantes tout en renforçant le LEADERSHIP et la VISION du PDG. La facilitation des sessions s’appuient sur ces règles et s’appelle le Steer’Executive.
Ce concept permet d’optimiser la performance de l’entreprise par la facilitation des équipes dirigeantes sur les prises de décisions et sur le pilotage de leur mise en œuvre.
 

Yves Connan
Président-directeur général de KA MATE Strategy SAS